1.0Fortune Insighthttps://prime.fortuneinsight.com/webSigumdichttps://prime.fortuneinsight.com/web/posts/author/sigumdicrich600338<blockquote class="wp-embedded-content"><a href="https://prime.fortuneinsight.com/web/posts/489000">初創解密：華為為何不用上市卻比上市公司做得更好？一家賣給Twitter的小公司MoPub如何令36名員工致富？</a></blockquote> <script type='text/javascript'> <!--//--><![CDATA[//><!-- !function(c,d){"use strict";var e=!1,n=!1;if(d.querySelector)if(c.addEventListener)e=!0;if(c.wp=c.wp||{},!c.wp.receiveEmbedMessage)if(c.wp.receiveEmbedMessage=function(e){var t=e.data;if(t)if(t.secret||t.message||t.value)if(!/[^a-zA-Z0-9]/.test(t.secret)){for(var r,a,i,s=d.querySelectorAll('iframe[data-secret="'+t.secret+'"]'),n=d.querySelectorAll('blockquote[data-secret="'+t.secret+'"]'),o=0;o<n.length;o++)n[o].style.display="none";for(o=0;o<s.length;o++)if(r=s[o],e.source===r.contentWindow){if(r.removeAttribute("style"),"height"===t.message){if(1e3<(i=parseInt(t.value,10)))i=1e3;else if(~~i<200)i=200;r.height=i}if("link"===t.message)if(a=d.createElement("a"),i=d.createElement("a"),a.href=r.getAttribute("src"),i.href=t.value,i.host===a.host)if(d.activeElement===r)c.top.location.href=t.value}}},e)c.addEventListener("message",c.wp.receiveEmbedMessage,!1),d.addEventListener("DOMContentLoaded",t,!1),c.addEventListener("load",t,!1);function t(){if(!n){n=!0;for(var e,t,r=-1!==navigator.appVersion.indexOf("MSIE 10"),a=!!navigator.userAgent.match(/Trident.*rv:11\./),i=d.querySelectorAll("iframe.wp-embedded-content"),s=0;s<i.length;s++){if(!(e=i[s]).getAttribute("data-secret"))t=Math.random().toString(36).substr(2,10),e.src+="#?secret="+t,e.setAttribute("data-secret",t);if(r||a)(t=e.cloneNode(!0)).removeAttribute("security"),e.parentNode.replaceChild(t,e)}}}}(window,document); //--><!]]> </script><iframe sandbox="allow-scripts" security="restricted" src="https://prime.fortuneinsight.com/web/posts/489000/embed" width="600" height="338" title="“初創解密：華為為何不用上市卻比上市公司做得更好？一家賣給Twitter的小公司MoPub如何令36名員工致富？” — Fortune Insight" frameborder="0" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" class="wp-embedded-content"></iframe>https://prime.fortuneinsight.com/web/wp-content/uploads/2020/09/china-us-canada-diplomacy-telecom-huawei-1071080554-5c5d9e3db75f6-1280x720_1024.jpg1024768上篇說到，公司其中一條路是不斷融資，最後走上市。當中若不算好股權稀釋，很容易旁落他人、特別是沒有參與公司運作的投資者。然而，融資卻非單一擴充公司的方法。解拆股權不同用處之前，先來說說華為的例子。華為今年上半年，業績繼續多賺23.49%，靠的不單單是產品技術，而是團隊、員工。華為不是唯一一個用員工激勵的方法帶動增長，但卻是成功例子之一。 中國代表 – 華為 任正非在華為只持有1%，另外99%其實由員工持有。截至去年底，員工共有96,768人持有華為的內部股份。分析下來，華為主要依靠公司的自我增長多於併購活動。2019年有914億現金流，蘋果2019年才690億。雖說華為9成員工持股難以上市，但華為一直穩定的現金流幫亦令其不用上市。因為上市公司架構複雜，因披露信息而增加開支。不上市，則保持精簡架構。 華為最初於90年代時，公司早期難以申請貸款，亦未能負擔員工工資，於是把欠款寫成股份。1元參股，分紅15%。以員工努力換來的收入作現金流，然後共享成果。後來華為於2001年把員工股票改為Phantom stock虛擬股，實際股權以工會代持，員工享有分紅和帳面價值，但股權只透過契約持有。 把公司營運與員工收入掛鉤，應是華為管理最成功的一件事，沒有之一。工作2-3年，就可以有配股資格。職位愈高，分紅比例也愈高。不少人也說華為員工像軍隊，高效率、使命必達、有紀律，但在疫情和貿易戰下仍可同比多賺23%，絕對不少得員工對自己花紅的重視。 矽谷代表 – MoPub 以ESOP（Employee Stock Ownership Plan員工持股計劃）獎勵員工的人有很多，但MoPub的例子很有啟發性。三年融資四次去到series B，賣給Twitter時價值美金3.5億（USD350M）、有100名員工，其中足足有36個員工因ESOP而致富。 創辦人曾體會員工努力工作後，回報只屬於少數人。因此於早期便給予員工股權，更以公司貸款協助員工後期行使「期權」購入股票。每六個月會重新檢視員工表現，以「期權」獎勵員工。有很多矽谷的初創後來也更重視員工股權多於單單依靠投資者。 初創總誤會必定要融資才有錢。真正的錢，是收入創造的現金流。 先講股份本身帶來甚麼的利益。股東可享股息、分紅，兩者是固定及浮動金額的分別，但主要仍依靠有盈利才分派。另一樣便是股票價值，依靠的是資產價值或投資者決定的公允價值。 公司大部份的支出是人工，對初創來說，以若能節省開支，但仍有團隊可繼續開源，這是最好的狀況。對員工來說，分紅比股票價值來得更實際。ESOP幫助公司以股權代替人工開支。但要員工相信手上股份的價值，對公司、行業了解以及exit要十分清淅。印度正正有不少反面教材，ESOP成為一個騙局多於希望。如要以股份激勵員工，首先要令員工感受是公司的一份子、有份建立未來，亦要令團隊看見公司的成績和未來。大部份初創習慣融資，但另一條路與員工分紅，激勵員工為賺錢，自己也有份分，對員工來說來得更實際。大部分「employee-owned company」，即以員工持有大部份股份的公司，一定以分紅作招徠。傳統公司營銷部門才有分紅，但科技公司，技術人員才是核心。 創辦人的控制權、融資稀釋、員工股份，加上其它例如advisor等少量股權，該如何分配？關鍵在於數字和權利。 數字上，假設同股同權，大部份公司以10-20%的股份作為ESOP，創辦人及核心團隊則視乎控制權及決定權而分配。曾看見香港有很多並非主要營運公司的人，例如教授，擁有比CEO還多的股份。重要的顧問角色，最多大多佔有公司10-20%，而創辦人或創辦團隊則佔大半以上。 至於任正非如何在華為只持有1%，卻能控制華為呢？分別在於公司章程上不同股份的權利。華為除了以員工工會公司代控股份，員工亦非直接發出ESOP，而是以Phantom stock代表。Phantom stock下的員工能享有像股份的代遇，但卻不會擁有控制權，因為並沒有真正擁有股份，而只是掛名。不過，華為透過員工內的代表選舉機制代員工發表意見，因此有很好的聲音反饋機制。 如何建立ESOP？ ESOP可有不同權利不同操作，與其研究不同事例，應先問自己的公司和公司文化會是怎樣、業務是先需要一大筆資金還是可以先推出產品、你需要的核心團隊人數要有多少。先建立個大框架，例如10%的ESOP分予5人和20人的分別、和30%的ESOP分給20人分別十分大。就核心員工人數多少及每人所得的數量去制定細節條款，到底員工願意把股份分開多少年、行使價格應要多低、會否有投票權等。 透過不同的股份種類（class）可分開分紅與否的股票，例如大部份股東是ordinary shares，ESOP是preference shares等。在股份內也可決定到底是以期權option、加上vesting分幾年配股，或是Phantom stock；有沒有投票權、分紅等。最基本的，便是10% ESOP，以期權形式以發出時的公司價格定價，可先計劃公司架構並分數個階層，每一層循減配股數量，也可就不同員工單獨估計，另vesting大多分開4年獲取。但在香港，給予員工0點幾或1、2%的ESOP期望他們看到公司價值是不切實際的，連創辦人也不肯定的時候，員工更難相信，反倒成為壓榨員工。但反之，分紅在香港行之有效，絕大部分人也熟悉營銷分紅的運作。不過公司要決定清楚發展的路向、和公司文化，員工分紅與營銷分紅不同，不是要「跑數」給老闆，而是要權利和義務、be a part of the company甚至平起平坐的感覺。 條款的事宜，是律師的事。但公司發展方向，卻是創辦人的事，也是容易一失足千古恨的事。